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遠見人物-張忠謀個人檔案http://zh.wikipedia.org/wiki/%E5%BC%B5%E5%BF%A0%E8%AC%80

 


智慧機、平板、雲端 三亮點

台積電董事長張忠謀表示,隨著雲端運算建置成熟,輕薄型的個人行動通訊產品發展潛力無窮,個人電腦(PC)將逐漸因平板電腦和智慧手機崛起而成長趨緩,雲端運算結合智慧手機與平板電腦,是未來科技產業三大亮點。

 

台積電是專業晶圓代工龍頭,市值接近2兆元,是台灣市值最大的企業;張忠謀被譽為半導體教父,近年已很少接受平面報紙專訪。此次他在本報專訪中,從台積電核心價值、企業社會責任談到未來半導體產業發展、科技趨勢以及全球經濟情勢,在民國101年開春之際,和本報讀者分享他的經營智慧與趨勢觀察。


 
談到未來科技業的發展,張忠謀說,蘋果創辦人賈伯斯引爆新一波個人電腦產業革命,蘋果的iPhone手機與iPad平板電腦,已把個人電腦的生意搶過來,因此過去30年引領半導體產業高速成長的PC產業,其全球出貨量和台數成長將趨於緩慢。

他說,科技業是「江山代有才人出,各領風騷20年」,以後會是智慧手機、平板電腦以及雲端運算的世界。從事個人電腦的企業將面臨挑戰和轉型。

他也預言,在雲端運算的環境下,未來將會出現更多比雙i(iPhone、iPad)更輕便的行動裝置,可以隨時隨地、大量接收網路資料,這將是半導體產業未來十年的機會,也是摩爾定律持續前進的動力。

張忠謀表示,之前PC帶動的產業革命,增加企業界各行各業的生產力,但這次賈伯斯引爆的革命仍停留在提升人們生活品質的層次,使得彼此社會連結(social networking)更為方便;不過,未來雲端運算更為普及之後,相信會有更大的改變,人們可以大量在伺服器上儲存、接收資料,一旦雲端運算發展成熟,平板電腦會取代PC,屆時將更進一步提升企業生產力。

台積電位居電子產業供應鏈的最上端,可以清楚看見資訊科技產業發展軌跡。台積電的許多客戶均是主流產品智慧手機和平板電腦半導體元件供應商。市場上每賣出一支智慧型手機,即挹注台積電營收7美元。



                                                                        


四核心價值 永遠的堅持

台積電董事長張忠謀表示,要成為非常好與成功的企業,必須同時具備四大核心價值,即是誠信正直(Integrity)、承諾(Commitment)、創新(Innovation)、客戶信任關係(Customertrust),簡稱ICIC。不論科技產業景氣如何快速變化,但台積電經營理念永遠不變。

台積電自成立以來即秉持ICIC這四個核心價值,並印製成「企業價值暨經營理念」出版品,發給員工外,並放置在大廳供人取閱。張忠謀除了親自在公司內推動外,只要有機會都會對外深入闡述其意義,因為這四個核心價值除了是張忠謀所堅信與貫徹執行的理念之外,也是台積電之所以成功的內在信念。

前兩項誠信正直與承諾,張忠謀認為這是個人和公司應具備的最基本也是最重要的價值觀,至於創新與客戶信任關係,則是讓公司成功的關鍵要素。以下是採訪紀要:

問:台積電的核心價值為什麼是ICIC?表彰出什麼價值觀?

答:第一個核心價值是誠信正直(Integrity),這是我們最基本、也是最重要的基本價值。誠信正直的內涵是:我們說真話;不誇張、不作秀;對客戶不輕易承諾,一旦做出承諾,必定不計代價,全力以赴;對同業我們在合法範圍內全力競爭,也尊重同業的智慧財產權;對供應商則以客觀、清廉、公正的態度進行挑選及合作。

在公司內部,我們絕不容許貪污;不容許有派系;也不容許「公司政治」。我們用人的首要條件是品格與才能,絕不是「關係」。

第二個價值是承諾(Commitment)。台積電堅守對股東、員工社會、客戶、供應商的承諾,並盡力平衡照顧這些利益關係人的權益。同樣地,我們也希望所有利益關係人能對台積電信守承諾,比方我們提供員工有挑戰性且快樂的工作環境,也要求員工全心全力投入工作,若員工對公司有承諾,當然也會保護公司的智慧財產權。

第三個價值是創新(Innovation)。我們鼓勵各方面的創新,以確保企業的高度活力,創新是我們成長的命脈。最後一項客戶信任(CustomerTrust),這是我們對待客戶的最高指導原則。我們優先考慮客戶的需求,視客戶的競爭力為台積電的競爭力,努力與客戶建立深遠的夥伴關係,成為客戶信任且賴以成功的長期重要夥伴。

問:台積電如何評估這四項核心價值的落實?

答:這四個核心價值是我們雇用員工的標準,其中我們最看重的是誠信正直,如果一個人光有能力,但不具備誠信正直,我們不會雇用他。

台積電每兩年會進行一份問卷調查,主要是看同仁對這四項經營理念的認知。最近的調查是2010年,今年會再進行,我看了一下,2010年調查是給3萬多名員工,回覆率60%,分數最好是5分,最差是1分。

問卷總體平均分數逐年提高。在2000年是4.16分,2010年提高到4.57分。其中,有關兼顧員工與股東權益這個問題選項,2000年是3.91分,2010年則提高到4.38分。

問:可否舉例說明推動這核心價值的實際做法?

答:先說創新,我們公司上下每年有一、兩百個創新獎,落實創新最重要的原則,就是獎勵成功的創新,不懲罰失敗的創新。

至於客戶信任,我們每年都有客戶調查,這也是一般評估企業執行長(CEO)績效的一部分,是一個很重要的調查。

過去至今,我們對客戶一旦做了承諾,即會全力以赴,即使要虧錢才能做到,我們都還是做了,有些客戶甚至覺得我們有點可憐,但因為不計代價履行承諾,最終贏得了客戶的長期信任。

在承諾(commitment)方面,除了對客戶要有承諾,對於員工、股東也要有承諾。在對員工承諾的部分,我們提供優質的工作機會,公司給同仁的總體薪酬是比國內大多數的企業高出許多。我們員工底薪優於75%的電子公司,不僅是半導體,還包括面板、電腦代工等產業中的公司。

2009年我重任執行長以來,我做了三件事情,第一是把當初簽離職同意書的700多名員工召回;第二則是把2,000多位派遣人員(contractor)中的85%到90%員工轉為正職,但我要大家提升生產力,做好原先100%人力所做的工作。

這是一件大事喔,為什麼?因為你講承諾,就是要對員工有承諾,可是公司並非派遣員工的雇主,並不需要對派遣人員有承諾,相反的,派遣人員也不見得會對公司有承諾,因此我把他們轉為正職人員,讓他們參加台積電的分紅制度,也對台積電的工作更加盡心盡力,讓他們成為台積電的一分子。

第三件事是我要求員工每周工時不超過50小時。

 

 


優質待遇 分紅最少12月

我的理念很簡單,我希望每位員工應該在工作之餘有自己的生活,這是很重要的事,有家庭者回歸家庭,單身者也可以發展自己的興趣。這也是我50餘年來工作的原則,雖然偶爾也會超時,但次數非常少。當然,我每周工作從來不低於40小時。

以2011年來說,雖然整體經濟環境並非很好,但是台積電表現依舊不錯,一位大學畢業當完兵,有一、二年工作經驗,約24、25歲的台積人,2011年的收入,除了12個月的月薪、固定2個月的年終獎金,還加上大約12個月的分紅。

假如是一位40歲當上經理的台積電員工,分紅更高,除了兩個月年終獎金,可以分到24個月的分紅。我覺得台積電提供相當優質的工作待遇。

問:面對未來景氣不明的情況,如何照顧員工利益?

答:2011年10月,我便感覺國外的景氣未來一、兩年並不會好,台灣絕對會受影響,那時我就知道接下來台灣產業或許會有無薪假、資遣、裁員、減薪的可能。

即便如此,我在2011年10月台積電運動會時,仍當著全體員工與眷屬宣布台積電不會有無薪假、不會資遣,2012年會正常加薪,這就是我對員工的承諾。

老實說,當時我對未來景氣會不好到何種程度,尚無定論,但我覺得應該要在那個時候對員工做出承諾,讓他們不會擔心。

最近這一個多月,台灣無薪假、不加薪、資遣等情形確實慢慢浮現,我想,未來幾個月這些現象或許還會更加擴大,但台積電對員工的承諾,一定會做到。

回報股東 殖利率上看5%

問:台積電推動企業社會責任(CSR)也是對社會的承諾,聽說董事長曾手繪表格,列舉台積電在社會責任上應該要做到的貢獻?

答:企業社會責任簡單地說,就是讓社會更好,提升社會。我自己做了一個表,規劃12項台積電企業社會責任內容與相對應能夠提升社會的七個面向(如上表所示)。

我覺得,企業社會責任的範圍蠻廣的,它也是公司治理的一部分,公司治理即是「平衡」利益關係人的利益,利益關係人主要包括股東、員工與社會。

以股東來說,大部分的股東要的是他們的股東價值上升;另外,我們五年來一直都是3元現金股利,現金殖利率4%至5%,比銀行定存好,這就是我們對股東負責任。

台灣社會的確有一個M型趨勢,而台積電提供優質的工作待遇,就是希望能把台灣M型社會中間凹陷下去的地方拉上去。另外,像我表中提到的要讓員工生活平衡,這就是推行一周工時不超過50小時的目的。

問:2012年的到來,董事長可否在新的一年,提供社會新鮮人一些建議?

答:我會建議社會新鮮人對未來工作應抱持著台積電ICIC中的前三個價值,即誠信正直、承諾與創新,要對未來的工作有承諾,同時要不斷創新,這會終身受用。

除此之外,我建議要找一份與自身興趣相合的工作,使得工作有樂趣,而不要只是追求地位、財富。


未來10年成長 獲利攀升

積電董事長張忠謀承諾,未來10年稅前淨利每年複合平均成長率為10%,股東權益報酬率(ROE)平均值要達20%以上,此目標在當前半導體界相當黃金,他會盡最大努力邁進。儘管產業景氣和外在環境會改變,策略上台積電仍維持高研發、高資本支出,以鞏固領導地位。

二、三年前,張忠謀看到台積電的技術與製造在產業界取得領導地位後,為強化優勢,因此改變發展策略,改為更積極增加研發與資本投資,進一步加速技術領先腳步。他表示,有鑒於產業環境改變,新的競爭者出現,台積電必須加速技術領先,使客戶的產品有更強的競爭力。以下是專訪紀要:

問:2012年總體經濟市場充滿各種變數,台積電目前的策略為何?

答:無論未來景氣如何變動,台積電四個核心價值是不會改變。

但是公司策略會變。二、三年前,我們改變發展策略,因為那時候,我看到台積電在技術上已經漸漸領先同業,在技術、製造上取得領導地位,我希望加速鞏固領導地位,因而非常積極增加研發與資本上的投資。

以研發來說,目前台積電研發人員約3,000人,是過去四、五年的兩倍。另外,我們現在一年的研發支出已超過美國麻省理工學院(MIT)全年的預算,在台灣,台積電的研發支出是第一名。

資本投資部分,從2005年到2008年每年約20億美元(約新台幣600億元)的資本支出,2009年增加到27億至28億美元,2010年增加到57億美元,2011年增加到73億美元。

2012年台積電資本支出會較2011年低一些,可是絕對會比2005年至2008年平均來得高。從2009年至2010年,台積電資本支出呈現幾何性的增加。即使今年資本支出會較低一些,但未來還是朝高資本與研發投資這個方向走。


談競爭…英特爾 薄紗後的對手

問:改變台積電策略的原因?

答:台積電的技術和表現已經到了相當高的水準,這讓我們開始面對不同的競爭者。

我們面對的競爭者是三星與格羅方德(GlobalFoundries,自美商超微晶圓製造部門切割出來所設立的新公司),另一個則是站在「薄紗後面」的英特爾,因為英特爾是與我們許多客戶的競爭者。

早先半導體產業的領先者是美國、日本大公司,但在二至三年前,台積電開始被這些競爭者視為是「可畏的」對手。若從對手的強度以及實力來看一家公司,很明顯的,台積電的競爭力已經升級了。

三年前,台積電就面臨來自格羅方德的挑戰,記憶體廠商三星原本不做晶圓代工,現在也成為我們的競爭者。由於台積電的客戶很倚賴台積電,並把台積電視為密切的重要合作夥伴,三星和格羅方德等新進者認為,這些客戶們應要有多一點的晶圓代工供應來源,而不應只依賴台積電一家公司。

問:英特爾有自己產品的公司,為何與台積有競爭關係?

答:在晶圓代工產業,英特爾並不直接跟我們競爭,可是她卻與我們客戶包括IC設計公司和整合元件製造廠(IDM)在產品上競爭,而且競爭直接且白熱化,因此我形容英特爾是站在薄紗後面的競爭者。

我們所有客戶都依賴台積電生產晶圓,英特爾則是倚賴自己的晶圓廠。假如我們技術繼續進步,就是提高客戶的競爭力,假如我們技術不夠進步,但英特爾技術卻持續進步,我們客戶的產品就競爭不過英特爾,若走到這個地步,後果都是不堪設想。英特爾雖然選擇性進入晶圓代工,但只是他們整體營運的很小部分。英特爾現在有兩個代工客戶,都是做可程式邏輯產品(FPGA),這部分不算是我們的戰場;台積電站在客戶的身後一起合作,客戶與英特爾的戰場,才是我們與英特爾的戰場。

談趨勢…半導體 將成殺戮戰場
 

問:台積電已是一家快速成長的半導體公司,未來會如何繼續帶領台積電搭上這班黃金10年的列車?

答:未來半導體的黃金10年其實並不是我的用詞,那是當時活動主辦單位訂的主題。我真正要表達的是智慧手機、平板電腦、電子書等行動裝置,是台灣半導體業未來10年最大的發展機會。

未來10年,我們的目標,是希望稅前淨利每年都能成長10%,在半導體界,這是非常傑出的表現,即使是英特爾,過去10年也沒有這樣的表現,如果台積電未來10年可以這樣,在半導體產業裡面是相當難得的。

我改變策略,積極投入研發、資本支出,就是希望朝此目標邁進,這是我對股東、員工承諾的目標。除此之外,我也希望股東權益報酬率(稅前淨利除以股東權益)平均要維持在20%以上。

至於半導體,未來絕對不會每年成長10%,我估計,半導體產值未來10年平均約是3%至5%的成長率,這是一個殺戮戰場,所以獲利成長將會低於3%至5%。



全文網址: 張忠謀專訪/談趨勢…半導體 將成殺戮戰場 | 科技產業 | 財經產業 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN3/6818299.shtml#ixzz1iGWbWaro
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